瑞幸“美國夢”遇狙擊：文化有隔閡，盈利陷困局
專題：瑞幸咖啡同意向美SEC支付1.8億美元罰款以和解造假指控
康路
2025年9月16日，星巴克首席執(zhí)行官布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）在紐約一次活動上，大談“星巴克復(fù)興計劃”。此后，主持人突然發(fā)問，“中國連鎖企業(yè)瑞幸咖啡憑借基于Uber的交易模式快速發(fā)展。這家企業(yè)有你欣賞的地方嗎？”
成立不到十年，瑞幸咖啡在中國的門店已經(jīng)遠(yuǎn)超星巴克，并于今年6月30日正式登陸星巴克的發(fā)源地美國。兩個月內(nèi)在紐約連續(xù)開出六家門店。從學(xué)生黨和文藝青年出沒的格林威治，到商務(wù)白領(lǐng)聚集的中城，再到國際游客絡(luò)繹不絕的華爾街附近，“小藍(lán)杯”的身影正在星巴克的腹地悄然浮現(xiàn)，也引發(fā)外界對于咖啡之戰(zhàn)下一局的種種猜想。
瑞幸能否在星巴克的主場復(fù)制其中國式增長？星巴克又該如何守住王座？
數(shù)字賦能，“咖啡外衣”下的平臺玩法
和星巴克創(chuàng)始人霍華德所暢想的將意式咖啡館帶到全球，推崇“第三空間”的打法不同，瑞幸的快速增長來自于借鑒打車軟件Uber的數(shù)字化平臺模式，通過App線上交易重構(gòu)傳統(tǒng)咖啡零售的“人貨場”關(guān)系。
用戶必須通過線上完成所有下單支付流程，使瑞幸得以全面了解消費數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上實施激進(jìn)的補貼策略，以“首杯超低價”“買二送一”等營銷手段快速獲取市場份額，培養(yǎng)用戶習(xí)慣。
依托數(shù)字化交易產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，瑞幸在中國實現(xiàn)了精準(zhǔn)化運營和極致效率提升。通過分析用戶消費行為，瑞幸能夠進(jìn)行精準(zhǔn)選址、爆品研發(fā)和預(yù)測式訂貨，極大降低了傳統(tǒng)零售業(yè)的決策不確定性和運營成本。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動模式使其能夠在保持低價的同時優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
不同于星巴克的“第三空間”大店模式，瑞幸主打小型快取店，顯著降低了租金和裝修成本，同時通過標(biāo)準(zhǔn)化的 *** 流程降低對員工技能的依賴，實現(xiàn)門店 *** 的快速擴(kuò)張，完成了對傳統(tǒng)咖啡零售業(yè)的數(shù)字化重構(gòu)。
截至今年二季度，瑞幸全球門店總數(shù)已達(dá) 26206 家，其中 26117 家在中國，單季新開門店近 2000 家，增速驚人。但瑞幸的中式打法能夠在北美復(fù)制嗎？
本土化挑戰(zhàn)，文化隔閡與盈利困局
筆者在28街門店時，正好遇到造訪紐約的外地游客，原本想嘗試點單但因為僅限線上，他多次掃取二維碼但無法登陸后，只能掃興而回，“也許下次吧?！?/p>
長期研究中美消費趨勢的大學(xué)咨詢公司公共研究總監(jiān)艾莉森·馬爾姆斯滕（Allison Malmsten）對筆者表示：“中國連鎖咖啡高度數(shù)字化，瑞幸就是例子。用手機點單，到店取咖啡。這樣的方式只對部分美國消費者適用，并非所有人。雖然聽上去有些反直覺，但許多美國人仍習(xí)慣用現(xiàn)金或直接在柜臺點單。”
她還提醒，美國有法律要求食品和飲料商家必須接受現(xiàn)金，瑞幸以“科技公司”自居不收現(xiàn)金的做法已遭人質(zhì)疑，某些地區(qū)甚至可能違法。
券商伯恩斯坦公司在7月底的研報中測算，瑞幸在紐約首批門店目前處于虧損，瑞幸一家門店月運營成本約 9.16 萬美元，其中租金 1.5 萬、人工成本 6.64 萬，水電及維護(hù)保險約 1 萬美元。門店需日售 1100–1200 杯才能盈虧平衡，但實際銷量僅為一半。分析師 Danilo Gargiulo表示， “相比之下，我們估計星巴克單店利潤率通常在 15% 以上?！?/p>
除了性價比，還有什么牌可以打？
瑞幸美國正積極嘗試擺脫“低價”標(biāo)簽，轉(zhuǎn)向更立體的品牌塑造。其社交媒體運營一方面結(jié)合本地文化熱點，如紐約時裝周期間將咖啡品類與穿搭風(fēng)格創(chuàng)意類比；另一方面，將瑞幸的英文名Luckin和代表幸運的Lucky相關(guān)聯(lián)，引導(dǎo)“今天是什么讓你感到幸運”等互動話題，邀請網(wǎng)紅在地標(biāo)建筑拍攝短視頻，傳遞時尚、年輕、健康的品牌形象。
對于紐約，瑞幸小步快跑，開店地址往往百米之外，就是另一家星巴克，但在戰(zhàn)略表達(dá)上極為克制。
CEO郭謹(jǐn)一在二季度財報會上的表述是，“美國是一個咖啡消費市場高度成熟的國家，我們?nèi)蕴幵谠缙谔剿麟A段。因此我們的戰(zhàn)略將穩(wěn)健且謹(jǐn)慎，重點驗證美國消費者對品牌定位、數(shù)字化點單體驗、產(chǎn)品組合和定價策略的接受度。通過這一早期階段，我們希望在美國市場建立瑞幸獨特的價值主張和客戶體驗，同時構(gòu)建本地化的運營能力，為未來大規(guī)模擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。”
散戶狂歡，機構(gòu)謹(jǐn)慎下的破局之道
美國市場對于瑞幸既是機會，也是回憶。2020 年 4 月，瑞幸爆出 22 億元財務(wù)造假丑聞，引發(fā)股價暴跌，后被納斯達(dá)克摘牌，退至粉單市場。當(dāng)時不少人認(rèn)為這家公司會在破產(chǎn)清算后退出舞臺。然而管理層和董事會更替后，瑞幸重新出發(fā)，并在五年后重回海外投資者視野。
美國消費零售領(lǐng)域分析師、Quo Vadis Capital 總裁佐里迪斯（John Zolidis）在星巴克二季度財報公布后，在研報里直言不諱地寫，“為什么要為一家處于轉(zhuǎn)型期的公司付出高估值，而不是以更低的價格買入一家當(dāng)下就能實現(xiàn)高速增長的公司呢？”
該研究機構(gòu)的數(shù)據(jù)模型顯示，無論是同店銷售、季度營收還是利潤率，瑞幸表現(xiàn)都超出預(yù)期，“長期來看，瑞幸的雄心是全球性的。我們認(rèn)為公司雖然已有25000家門店，但仍處于早期增長階段，投資者在當(dāng)前價位介入這家長期復(fù)合增長企業(yè)將得到良好回報?！?/p>
但佐里迪斯（John Zolidis）對筆者坦言，雖然仍在粉板交易的瑞幸在散戶群體里不乏死忠粉，但機構(gòu)投資人仍在觀望。
“核心是重建信譽，包括完善內(nèi)控，清理舊問題，確保財報真實可靠。找一家美國審計公司是個信號。我覺得，進(jìn)軍美國開店，也是在向美國監(jiān)管和市場展示成為一家全球公司的雄心。”
佐里迪斯建議，瑞幸在海外初期應(yīng)重視菜單創(chuàng)新與消費反饋，以高頻推新培養(yǎng)新鮮感，以穩(wěn)定執(zhí)行建立忠誠度，”這點他們在中國已經(jīng)做得很好，在美國市場要更要本地化適配?！?/p>
星巴克顯然也已注意到這位對手。
面對本文開頭主持人的提問，星巴克新晉CEO尼科爾先是客套地表示，“他們（瑞幸）的創(chuàng)新速度驚人?！?隨后畫風(fēng)一轉(zhuǎn)，提到自己在中國出差時，特地品嘗了星巴克創(chuàng)新獨有的“玫瑰拿鐵”，以示研發(fā)新品上的不甘示弱。他同時透露，星巴克即將于9月底推出蛋白質(zhì)冷泡奶蓋，并會研發(fā)無麩質(zhì)與高蛋白食品，直指美國消費者健康需求。有研究顯示，約85%的受訪美國人希望在2025年提升蛋白質(zhì)攝入。
這場跨越太平洋的咖啡之戰(zhàn)仍在持續(xù)。
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